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LUIS HIDALGO POTTECHER, OPINIÓN Desde mi punto de vista, estamos asistiendo a situaciones en las organizaciones que implican un extraordinario afecto de estas por los procesos y una desafección de las personas a sus empresas de forma exponencial. Tenemos circunstancias donde directivos a miles de km, toman decisiones de ahorrar costes por la vía rápida de las sinergias, sin tener en cuenta el coste de oportunidad que supone el tener a las personas de sus organizaciones sin engagement, no alineadas con la estrategia y con la cultura y esperando que el reloj de la hora salte para marcharse y conseguir que pase otro día. Comentarios que hacen empleados en multinacionales no coherentes: “A mi me da igual, yo que me digan lo que he de hacer y ya está”, “Yo a mi hora me piro, aunque se caiga la empresa”, “como no pagan los gastos a tiempo y he de financiar a la empresa, mejor no moverse así tengo pocos gastos” Qué cantidad de multinacionales están enviando procesos que según ellos son poco productivos o no son core a países con precios reducidos en mano de obra, por ejemplo, ¿qué preocupación tendrá un trabajador en Manila haciendo la nómina de alguien en Madrid? Cuando además más allá de las 10 de la mañana no se puede consultar una incidencia por el cambio de hora entre Manila y Madrid. Un director de RRHH de una multinacional me comenta hace un año, “llevo 2 días sin ordenador, ahora el soporte técnico está en la India, me hacen poner un ticket y esperando estoy, lo alucinante es que cuando me lo arreglen, los técnicos que vendrán, son esos que ves que están en el despacho junto al mío, pero hasta que no les digan nada desde la India no me arreglan la incidencia” ¿¿¿Cómo??? Estas situaciones ¿¿¿creen que no tienen consecuencias en la productividad que al final es tiempo y dinero??? Muchas de estas multinacionales hablan al mismo tiempo de experiencia de empleado y del NPS con los clientes. ¿Podemos creer que haya experiencia de empleado en estas situaciones y que el cliente final no lo va a sufrir de alguna manera? Esto es lo que yo llamo multinacionales coherentes e incoherentes, en las incoherentes el discurso no tiene que ver con la realidad, los profesionales no tienen margen de maniobra y si mucha responsabilidad y poca autoridad para cumplir con la responsabilidad que tienen, existen múltiples líneas de reporting, no sabes quién manda qué… estas multinacionales son verdaderas maestras del desconcierto. El directivo pasa a ser un político que se mueve en lo que llamamos los espacios de obviedad compartida, que son situaciones donde los profesionales saben que es correcto e incorrecto, pero todos se guardan de decir qué pasa, qué les gusta y qué no les gusta. Frente a estas situaciones yo animo a las multinacionales a ser claras con sus profesionales, coherentes entre lo que dicen y lo que hacen, a dar empowerment a los directivos, autoridad y capacidad dentro de un marco claro, dejar clara las líneas de reporting y generar estructuras flexibles no jerárquicas y por responsabilidades. Los directivos han de tener claros sus roles y cuidado con las posiciones regionales o globales, las estructuras centrales deben ser simples, no pesadas, dando el poder de acción a los profesionales que están cerca del cliente. Reflexionemos sobre esto, estamos en una organización coherente o incoherente.

Luis Hidalgo Pottecher – Socio de DeCV&Partners

Más de 20 años de experiencia en posiciones directivas de RR.HH. en empresas multinacionales le han proporcionado una gran experiencia liderando procesos de integración y reorganización de grandes corporaciones, gestión del cambio y adaptación cultural.  Profesor de Postgrado en Garrigues y ESDEN Coach profesional certificado por ICF y AECOP.